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미국에 GE가 있다면 독일엔 지멘스가 있다

지멘스는 첨단 기술 강국 독일을 대표하는 기업이다. 인더스트리, 에너지, 헬스케어, 인프라&도시 등이 지멘스의 대표적인 사업이지만 가전제품, 산업용 기계, 발전․송전 설비 및 시스템, 송유 관련 장비 및 시스템 등 헤아릴 수 없을 만큼 많은 영역에서 사업을 진행하고 있다. 지금은 친환경을 강조하며 기후변화․도시화․인구 노령화 등 전 세계가 당면한 문제 해결에도 관심을 기울이고 있다. 지멘스는 에너지·발전·전기·전자·산업자동화·도시 및 인프라·헬스케어 등 분야에서 제너럴 일렉트릭(GE)과 경쟁하며 세계 시장을 양분하고 있는데, 지멘스가 가지고 있는 특허권은 5만 6,100건에 달한다. 미국에 GE가 있다면 독일엔 지멘스가 있다는 말이 나오는 이유다.

2014년 회계연도 기준으로 지멘스는 200개국 이상에 진출해 있으며, 직원 수는 34만 3,000여 명에 달한다. 지멘스보다 많은 나라에서 활동하고 있는 조직은 천주교회와 국제축구연맹(FIFA)밖에 없다고 하는데, 이는 글로벌 무대를 배경으로 지멘스가 얼마나 맹활약하고 있는지 보여주는 지표라 할 것이다. 한국에는 한국이 산업화․근대화에 매진하던 1960년대에 진출해 발전 설비, 화학 공장, 시멘트 공장을 설립하고 통신 케이블을 설치하는 등 사회 기간산업 확대에 적극 동참했다.

지멘스는 1847년 10월 과학자이자 발명가인 에른스트 베르너 폰 지멘스(Ernst Werner von Siemens, 1816~1892)와 기계공인 요한 게오르그 할스케의 합작으로 설립되었다. 최초 이름은 ‘지멘스-할스케 전신 건설회사(Telegraphen Bauanstalt von Simense & Halske)’였다. 1816년 독일 하노버 인근 렌테(Lenthe) 지역의 가난한 농가에서 10명의 형제 중 맏이로 태어난 베르너는 가난 탓에 학교 교육도 제대로 받지 못하자 포병학교 사관후보생으로 군대에 입대했다. 군대에서 탄도학 수학 물리학 등의 기초교육을 받고 1846년 장거리 무선전신에 쓰일 수 있는 다이얼 전신기를 발명했는데, 이를 계기로 회사를 창업했다. 베르너는 세계 전기 산업 발전의 토대를 마련한 인물로 평가받고 있다.

지멘스는 일찍부터 해외시장 진출을 성장 전략으로 삼았는데, 이는 크림전쟁(Crimean War, 1853~1856)이 직접적인 계기가 되었다. 크림전쟁 와중에서 전신의 중요성을 깨달은 러시아의 요청으로 흑해까지 전신을 설치해 막대한 이익을 창출하자 이 경험을 바탕으로 전 세계에 진출하기 시작한 것이다.

지멘스는 1874년 아일랜드와 캐나다를 잇는 대서양 횡단 해저 케이블 건설로 세계적인 주목을 받기 시작했다. 1866년 이전까지 기계의 주요 동력이었던 증기터빈을 대체할 수 있는 전기 동력 장치를 개발해 전기를 이용한 조명기기와 전기철도 전기모터 등의 사업에 진출할 수 있는 토대를 확보했다. 당시 지멘스가 발명한 전기 동력 장치는 지금도 ‘세계 100대 발명’에 포함될 만큼 혁신적 기술이었다.

역사가 오래된 만큼 지멘스가 세계 최초로 개발한 발명품들도 적지 않다. 예컨대 지멘스는 세계 최초로 전철(1879), 엘리베이터(1880), 궤도 전차(1881), 무궤도 전차(1882), 전기 수송선(1896), 전기 자동차(1898) 등을 개발했다. 1896년에는 유럽 최초의 지하철을 개발했다.

지멘스에 이렇게 발명품이 많은 것은 무슨 이유 때문일까? 그건 창업자 베르너가 현재에 안주하지 않고 미래를 예측하며 끊임없이 혁신을 계속했기 때문이다. 예컨대 베르너는 1856년 아내에게 쓴 편지에서 이렇게 말했다. “나는 도대체 늘 현재보다는 미래에 살아왔다. 현재가 내게 미소를 지을 때에만 나는-온통 사랑스러운 경우는 드문-현재의 거친 측면을 기꺼이 감수한다.”

제1․2차 세계대전의 폐허 속에서 글로벌 기업으로

적극적인 해외 진출로 지멘스는 제1차 세계대전이 발발하기 직전인 1914년 49개국 국가에 168개 대리점․지사․기술사무소를 둘 정도로 성장했다. 하지만 제1차 세계대전에서 독일이 패전하면서 큰 위기에 직면했다. 자기자본의 40%가량을 잃었으며 해외 자산의 대부분과 특허권도 상실한 것이다. 이때 창업주 베르너가 둘째 부인에게서 얻은 막내아들 칼 프리드리히 폰 지멘스가 등장해 이전의 모든 사업 부문을 지멘스-할스케와 지멘스-슈커트라는 두 개의 지주회사 체제로 정비하는 등 조직 개편을 단행하고 글로벌 시장 공략에 적극 나서 재기의 발판을 마련했다. 칼 프리드리히는 1931년 “민족적 폐쇄성의 시기는 지나갔다. 우리는 오늘날의 세계에서 서로 의존하고 있음을 인식해야 한다”고 말하면서 세계 시장 공략에 큰 공을 들였다.

지멘스는 제1차 세계대전 과정에서 비롯된 위기를 딛고 재건되었지만 제2차 세계대전으로 인해 다시 한 번 위기에 직면했다. 당시 지멘스가 처한 상황은 제1차 세계대전 당시보다 더 참혹했다. 지멘스는 제2차 세계대전을 거치며 기업 자산의 5분의 4를 잃었고, 외국에 존재하던 판매조직을 모두 잃었으며, 지멘스라는 이름에 대한 권리와 특허권도 모두 상실했다. 외국에 있던 모든 자산도 유실했다. 히틀러 치하에서 전쟁 물자 공급에 나섰다는 이유로 독일이 패전한 후에는 해체 위기에 몰리기까지 했다. 당시 연합군 측은 대기업의 지원이 있었기에 히틀러가 전쟁을 수행할 수 있었다고 판단해 지멘스를 비롯한 독일의 주요 대기업들을 해체하려 했다. 이 당시 칼 프리드리히는 그룹 해체를 막기 위해 밤낮을 가리지 않고 연합군 측을 설득했는데, 그의 노력이 먹혀들었는지 지멘스 해체 계획은 1951년 철회되었다.

지멘스가 오늘날의 지멘스 그룹의 모습을 갖춘 것은 1966년이다. 이해 감독이사회 의장이 된, 창업주 베르너의 손자이자 칼 프리드리히의 아들이었던 에른스트 폰 지멘스는 지멘스-할스케(Siemens & Halske), 지멘스-슈커트(Siemens-Schuckertwerke), 지멘스-라이니거(Siemens-Reiniger-Werke) 등 세 개의 지주회사로 운영되고 있던 지멘스를 단일 그룹으로 통합했다. 독일 정부가 대기업 집단에 속하는 회사들 간의 결합 규제를 이전보다 강화하도록 증권법을 개정한 데 따른 것이다. 지멘스가 지금의 회사 이름인 지멘스 AG라는 이름을 쓰기 시작한 것도 이때부터였다. 1969년 지멘스 그룹은 전자 기술에 집중할 것을 천명하면서 조직을 기업 부문, 건축 설비, 데이터 처리기술, 에너지 기술, 설치 기술, 의료관련 기술, 보도 기술 등 6개의 부문으로 분류하고 활동 범위를 크게 키웠다.

1981년 지멘스 가문은 역사적인 결단을 내렸다. 그간 지멘스 가문은 지멘스 경영의 두 축인 경영이사회와 감독이사회 의장을 모두 장악해 지멘스 그룹을 운영해왔는데, 이때 감독이사회 의장직을 비(非)가족 출신 경영인인 베른하르트 플래터에게 넘겨준 것이다. 이후 지멘스 그룹은 전문경영인이 주도하는 체제로 바뀌었으며, 지멘스 가문은 최대주주로서의 역할만 수행하면 지멘스 그룹의 버팀목으로 남았다. 당시 피터 폰 지멘스는 감독이사회 의장직 플래터에게 넘기면서 이렇게 말했다. “지멘스 가문은 앞으로 회사의 지속적인 성장을 보조하고 외부로부터의 경영위협을 방어하는 목적에서만 영향력을 행사할 것이다.”

지멘스의 핵심 가치는 책임감․탁월함․혁신

지멘스는 2014년 기준으로 [포브스] 선정 ‘글로벌 2000대 기업’ 대기업(Conglomerates) 부문 2위, [파이낸셜타임스(FT)] 선정 ‘글로벌 500대 기업’ 일반 산업 부문 1위, 다우존스 지속가능경영지수(DJSI) 평가 산업 자본재 기업 부문 1위 등을 차지했다. 한때 세계 시장을 호령했던 적잖은 글로벌 기업들이 변화된 환경에 적응하지 못하거나 각종 경제 위기 속에서 역사 속으로 사라져갔지만 지멘스는 창업한 지 170년(2016년 현재)이나 되었음에도 여전히 글로벌 시장의 강자로 자리매김하고 있는 것이다.

지멘스가 이렇게 장수 기업이 될 수 있었던 비결은 무엇일까? 창업자 베르너가 강조해왔던 이른바 ‘지속가능성’ 경영 철학과 관련이 깊다. 베르너는 창업한 지 얼마 되지 않아 “직원과 사회, 환경에 책임을 다할 것”이라면서 “순간의 이익을 위해 미래를 팔지 않겠다”고 말했다. 단기적인 이윤보다는 기술 개발을 통한 혁신과 사회 공헌을 통해 지멘스가 장수기업이 될 수 있도록 하겠다는 의지의 표현이었다. 베르너의 이런 경영 철학이 이후 지멘스의 경영 철학이 되었음은 두말할 나위 없다.

오늘날 ‘지속가능성’을 위해 지멘스가 추구하고 있는 핵심 가치는 책임감(responsibility), 탁월함(excellence), 혁신(innovation) 등 세 가지다. 이와 관련해 최영철은 “지멘스사(社)에 ‘지속가능성’은 경제, 환경, 사회 측면에서 미래 세대를 위해 책임 있는 행동을 함으로써 인류, 환경, 가치 창출이 서로 조화를 이루게 하는 것을 의미한다”면서 이렇게 말한다. “쉽게 말해 인류의 생명과 환경을 보호하는 혁신적 사업을 발굴해 지속적으로 더 많은 수익을 올리겠다는 자신감의 표현이다. 지속가능성은 책임감, 탁월성, 혁신성으로 대표되는 ‘지멘스 가치’의 초석이며 지속가능성을 중심으로 한 사회적 책임의 이행은 지멘스 기업 전략의 핵심이다. 지멘스의 장기적인 성장 목표도 그런 가치 아래에서 짜여진다.”

그렇다면 지멘스는 ‘지속가능성’의 핵심 가치 역할을 하고 있는 책임감(responsibility), 탁월함(excellence), 혁신(innovation)을 구현하기 위해 어떤 전략을 구사하고 있는 것일까? 큰 틀에서 보자면, 다음의 세 가지를 들 수 있겠다. 첫째, 기업 경쟁력의 핵심 자원으로서의 인재 양성이다. 둘째, 사회적 책임을 다하기 위한 윤리 경영이다. 셋째, 전 세계적 메가트렌드 예측을 통한 기술 개발이다. 이 세 가지는 오늘의 지멘스를 일군 원동력이자 지멘스가 글로벌 시장에서 강자로 군림하기 위해 가장 공을 들이고 있는 것이니만큼 하나씩 살펴보기로 하자.

지멘스의 성공을 일군 인재 경영

지멘스에 인재 경영의 철학을 놓은 인물은 역시 창업자 베르너다. 지멘스엔 ‘언제나 내 회사라 생각하며 일하라(Always act as if it were your own company)’는 격언이 있는데, 이는 베르너의 철학에 기반한 것이다. 회사를 창업한 후 베르너는 ‘직원의 적극성이 회사 성공의 기반’이라는 철학 아래 인재를 존중하는 기업 문화를 구축하기 시작했다. 베르너의 말이다. “나는 회사가 크게 발전하려면 모든 직원이 일치단결해 즐겁고 효과적으로 일해야 한다는 걸 일찌감치 깨달았습니다.”

자신의 말을 증명이라도 하듯, 베르너는 직원들이 지멘스를 자신의 회사로 간주하며 일할 수 있는 환경을 구축하는데 대단한 열성을 보였다. 예컨대 지멘스는 아직 노동이라는 개념이 명확하지 않던 1872년 상상할 수 없었던 9시간 표준 노동 시간을 도입했으며, 1891년에는 이를 8시간 반으로 단축시켰다. 또 직원들에 대한 사회복지 제도도 일찍부터 시행해 1872년 양로 연금 기금 제도를 마련했다. 1888년에는 회사에 소속된 의사를 임명해 일터에 상주시켰으며, 1910년에는 사내에 휴식 공간을 만들었다. 지멘스는 두 번의 세계대전을 겪어 어려운 상황에 처했을 때도 직원들의 복지 제도를 확충해나갔다.

지멘스는 사원들의 ‘주인의식’ 함양을 위해서 회사의 이익을 임직원들과 나누는데도 적극적이다. 이를 잘 보여주는 게 직원들에게 회사 주식을 소유할 수 있는 기회를 제공하는 다양한 프로그램이다. 예컨대 지멘스는 2009년 ‘주식 보유 제도(Siemens Share Program)’를 도입해 임직원이 주식을 3년 넘게 갖고 있을 경우 보유 주식 3주당 1주를 무상으로 주고 있다. 이 프로그램을 통해 현재 지멘스 임직원 가운데 자사주를 보유한 직원은 14만 4,000여 명에 달한다. 지멘스는 2020년까지 자사주를 가진 임직원 수를 20만 명 선까지 늘리는 것을 목표로 삼고 있다.

지멘스의 인재 경영은 다양성의 가치를 추구하는 데에서도 엿볼 수 있다. 설립 초창기부터 세계화 노선을 추구했기 때문에 지멘스 구성원은 세계 전역에 포진되어 있는데, 지멘스는 성․인종․지역 등을 근거로 차별을 하지 않는 것으로 유명하다. 지멘스가 일찍부터 도입한 최고다양성책임자(CDO·Chief Diversity Officer) 제도는 지멘스가 추구하는 ‘다양성’ 철학을 잘 보여주고 있다. 지멘스는 차별 없는 인사 정책이 오늘날의 지멘스를 만든 비결 가운데 하나라고 강조한다. 예컨대 야니나 쿠겔 지멘스그룹 최고다양성책임자는 2014년 글로벌 기업이 되길 원한다면 성별, 지역, 인종 등 어떠한 조건에도 관계없이 다양한 인재를 받아들이고, 그들을 리더로 키워줄 준비를 해야 한다면서 “특정 그룹을 소수자로 분류하거나 차별하지 않고 세계 다양한 인재 풀을 최대한 활용한 것이 지멘스의 성공 비결이었고 앞으로도 중요한 과제가 될 것”이라고 말했다.

지멘스는 ‘인재가 곧 미래’라는 생각에서 직원 교육에 대한 투자도 아끼지 않는 등 지금까지 인재 양성 교육에 큰 공을 들여왔는데, 2014년 직원 1인당 투자한 교육비는 769유로(약 101만 3,000원)에 달한다.

‘뇌물 스캔들’에서 비롯된 지멘스의 윤리 경영

앞서 본 것처럼, 베르너는 “순간의 이익을 위해 미래를 팔지 않겠다”고 말했지만 지멘스가 사회적 책임을 다하는 기업으로 성장하는 데는 적잖은 진통이 있었다. 특히 2006년 발생한 이른바 ‘뇌물 스캔들’로 인해 큰 홍역을 겪었다. 2006년 지멘스가 4억 6,000만 유로(약 6,900억 원)에 이르는 비자금을 조성해 각종 인프라스트럭처 사업을 발주한 개발도상국 업체, 공공 기관, 정치인에게 뇌물을 뿌린 사실이 적발되었다. 당시 독일 연방범죄수사국 대변인이 “뇌물 수수가 그동안 지멘스 사업 모델의 한 부분이었다”고 밝힐 정도로 엄청난 사건이었다.

뇌물 스캔들로 지멘스는 2008년 무려 10억 유로(약 1조 5,000억 원)의 벌금과 세금을 추징당했으며, 소송비용까지 합치면 무려 15억 유로(2조 원)의 비용을 치러야 했다. 비용도 비용이었지만 더 큰 문제는 뇌물 스캔들로 인해 지멘스에 대한 신뢰도와 기업 이미지가 회복하기 어려울 정도로 땅에 떨어졌다는 사실이었다. 이 사건 이후 경영학 교과서들이 뇌물로 인해 기업 이미지를 망친 대표적 기업으로 지멘스를 지목했다는 게 이를 잘 말해준다. 결국 이 ‘뇌물 스캔들’로 2007년 5월 지멘스는 역사상 처음으로 외부인을 CEO로 영입했다. 내부인으로는 바닥에 닿은 기업 이미지를 회생시킬 수 없다는 판단에서였다.

새롭게 지멘스 CEO가 된 피터 뢰셔(Peter Loescher)는 부패 문제에 대해선 무관용 정책으로 일관했다. 그는 ‘부패와의 전쟁’을 선포하고 사회적 책임을 다하겠다는 의지로 이른바 윤리 경영을 지멘스의 화두로 제시했다. 그는 2007년 취임사를 통해 “지멘스의 모든 임직원은 시간과 장소를 막론하고 오로지 청렴한 사업만을 추구할 것이다. 준법은 기업에 주어진 사회적 책임의 최우선 과제”라고 강조하면서 비리와 관련 있는 임원 500여 명을 징계했으며, 이 중 130여 명은 해고했다. 당시 뢰셔는 뇌물 등 수단과 방법을 가리지 않고 계약을 따내는 지멘스 직원들의 문화와 태도를 묵인하는 문화를 없애기 위한 시스템을 구축했다. 이게 바로 오늘날 지멘스의 윤리 경영을 상징하는 ‘지멘스 준법 프로그램’이다.

지멘스는 2007년부터 이 프로그램을 통해 전 세계 지멘스 직원에게 준법 교육을 실시하고 있는데, 오늘날 지멘스의 신입 사원들은 독일 뮌헨에서 4일간 집중 입문 코스 교육을 받아야 한다. 지멘스의 준법 교육은 영업이나 마케팅, 구매, 법무 분야에서 근무하는 직원들을 대상으로 중점적으로 이루어지지만 지멘스의 최고 경영진들도 예외 없이 교육을 받아야 한다. 지멘스는 세계 최초로 2008년부터 경영진에게 준법에 대한 보상금을 지불하는 제도를 시행하고 있기도 하다. 윤리 경영의 일환으로 지멘스는 ‘전담 준법감시인’ 제도라는 것도 만들어 준법 프로세스를 기초부터 재점검하고 있는데, 현재 전 세계적으로 준법감시인은 600여 명에 달한다. 지멘스 본사 준법감시부 최고책임자 조지프 윈터(Josef Winter)는 “부패를 근절하고 공정경쟁 위반을 방지하는 일은 지멘스 지속가능성 프로그램의 최우선순위에 있다”면서 다음과 같이 말한다.

윤리 경영의 일환으로 지멘스는 2009년부터 세계은행과 협력해 15년간 총 1억 달러(약 1,130억 원)의 지원금을 청렴 비즈니스와 부패 척결에 앞장서는 세계 비영리기관에 지원하고 있다.

전 세계적 트렌드 예측을 통한 기술 개발

지멘스가 지속가능성을 위해 가장 심혈을 기울이고 있는 것은 전 세계적 메가트렌드 예측과 분석을 통한 ‘사업 포트폴리오 재편’이다. 오늘날 지멘스는 여러 분야에 진출해 있지만 무턱대고 사업을 추진하는 게 아니다. 글로벌 메가트렌드를 읽고 그 트렌드에 따라 유망 사업 포트폴리오를 정한 뒤 선택과 집중 전략을 통해 글로벌 시장에서 1, 2위를 차지할 수 있는 사업에만 집중한다. 어떻게 이런 일이 가능한 것일까?

그건 지멘스가 현재의 성공에 안주하지 않고 외부 변화에 능동적으로 대응하기 위해서 글로벌 메가트렌드 예측과 분석에 큰 공을 들이고 있기 때문이다. 지멘스의 이런 사업 전략을 잘 보여주는 게 바로 2001년 신설한, 메가트렌드 변화를 연구하는 미래 전망 팀인 ‘미래의 그림(PoF: Picture of Future)’이다. 미래의 그림은 매년 두 차례 같은 이름의 보고서를 발간하는데, 이 보고서는 기업 최고경영자와 미래학자, 정치인 등 수백 명에 달하는 전문가 인터뷰 등을 기반으로 각 산업을 면밀하게 분석해 사업 동향과 미래 전망, 지멘스가 겪을 시나리오 등을 담는 것으로 유명하다. 지멘스는 이 보고서를 근거로 경쟁력이 떨어지는 사업은 과감하게 포기하고 성장을 이끌 새로운 먹거리에 대한 구체적인 계획을 세우는데, 이런 점에서 보자면 ‘미래의 그림’ 보고서는 사실상 지멘스 혁신의 산실이라 할 수 있겠다.

그렇다면 그간 지멘스가 주목한 메가트렌드는 무엇이었는지 2000년대 중반 이후를 중심으로 살펴보기로 하자. 지멘스는 지난 2004년 ‘향후 10~15년 동안 유럽의 정치·경제·사회 시스템’ 변화를 예측한 보고서 ‘호라이즌2020’을 통해 2005년 기업의 핵심 사업을 에너지․환경․헬스케어로 재편했다. 노령화에 따른 인구 변화와 함께 세계적으로 친환경에 대한 관심이 커질 것으로 예측한 데 따른 것이다. 지멘스가 2000년대 중반 이후 반도체·휴대전화·원자력 사업 등을 과감히 매각한 것도 이런 이유 때문이었다.

지멘스는 2000년대 후반엔 전 세계적인 메가트렌드로 부상한 도시화(Urbanization), 인구 증가 및 고령화에 따른 인구 구성 변화(Demographic change), 기후변화(Climate change) 등을 중심으로 사업 포트폴리오를 짰다. 특히 사업 간 시너지를 극대화하기 위해 그간 11개로 이루어져 있던 부서를 인더스트리, 에너지, 헬스케어 등 3개 부문으로 재조정했다. 인더스트리 부문은 제조 및 공정 자동화, 교통 그리고 빌딩 시스템 분야에서 하드웨어와 소프트웨어 기술을 통합한 솔루션을 제공하는데, 건물, 도로 등이 지어지면 실제로 이를 효율적이고 쉽게 운영할 수 있는 방법을 제공해 준다. 에너지 사업 부문에서 지멘스가 공을 들이는 것은 친환경이다. 특히 터빈 제조를 기반으로 한 풍력 분야는 지멘스가 자랑하는 친환경 에너지 사업의 대표 분야라 할 수 있는데, 지멘스는 전 세계에 풍력 터빈을 설치해 해외 사업 부문에서 풍력 시장을 선도하고 있다. 헬스케어 분야에서는 질병의 예방과 진단, 치료를 위한 영상 진단 제품 및 IT 솔루션을 제공하고 있다.

지멘스는 2011년 10월 그간 헬스케어 부문에서 따로 진행하던 도시 관련 사업을 한데 모아 도시 인프라에 초점을 맞춘 4번째 사업 부문으로 인프라&도시(Infrastructure & Cities)를 출범시켰다. 글로벌 경제 성장의 50%가 전 세계 600대 도시에서 이뤄지고 있고 앞으로 25년간 주요 도시 인프라 건설에 27조 유로가 투입된다는 점에 주목하고 도시 인프라 사업을 강화한 것이다. 인프라&도시는 스마트 그리드(지능형 전력망), 빌딩 자동화, 에너지 절감, 철도관리와 물류, 운송 등 10여개 사업으로 구성되어 있는데, 초고속 도시 기차 운영, 기술 구축, 에너지 분배 등 도시 인프라 및 서비스 업무를 담당한다.

이렇듯, 지멘스는 표면적으론 4개의 사업군으로 이루어져 있지만 4개의 사업군이 동떨어져 있는 것은 아니다. 4개의 사업군을 관통하는 키워드가 있으니, 그건 바로 친환경이다. 이와 관련해 최영철은 “지멘스의 친환경 포트폴리오를 보면 에너지의 발전과 송·변·배전, 사용에 이르기까지 모든 과정에 각 사업부문의 제품 또는 솔루션이 공급되고 있음을 알 수 있다”면서 이렇게 말한다.

제조의 ‘디지털화․자동화’로 ‘제4차 산업혁명’을 주도하겠다.

지멘스는 2014년 발표한 성장 콘셉트 ‘비전 2020’을 통해 ‘전력화(Electrification)’, ‘자동화(Automation)’, ‘디지털화(Digitalization)’를 핵심 화두로 제시하며 첨단 제조 기업으로의 변신을 시도하고 있다. 지멘스의 이런 변신은 독일 정부가 2000년경부터 추진하고 있는 이른바 ‘인더스트리 4.0(Industry 4.0)’에서 주도적 사업자가 되기 위한 차원에서 진행되고 있다.

‘인더스트리 4.0’은 제조업에 ICT(정보통신기술)를 접목시켜 공장이 스스로 생산 공정을 통제하고 수리 및 작업장 안전 등을 관리하는 스마트 팩토리를 구축, 사물인터넷(IoT)을 기반으로 생산 공정, 서비스, 물류를 통합 관리하는 것을 말한다. 제조업에서 세계 최고 수준의 경쟁력을 자랑하는 독일은 구글과 MS 등 디지털 업계에서 활동하던 기업들이 자동차 산업처럼 그간 전통적인 제조업이 지배했던 시장까지 넘보자 이에 위기감을 느끼고 ‘인더스트리 4.0’을 독일의 국가 성장 전략으로 삼았다.

지멘스는 2014년 사업 부문(Sector) 단위를 폐지하고 16개 부서(Division)를 9개로 통합하는 등 ‘인더스트리 4.0’ 시대에 적극적인 대응을 하고 있다. 전통적인 생산 공장에 소프트웨어(SW)·빅데이터(big data)·센서 등 IT 시스템을 접목해 생산성을 높이고 있는 것이다. 독일 바이에른주 암베르크시에 있는 ‘지멘스 암베르크 디바이스 공장’은 지멘스가 추구하고 있는 ‘제조의 디지털화․자동화’를 상징적으로 보여주고 있다. 제조의 디지털화․자동화를 통해 제품 불량률을 크게 낮추었기 때문이다.

자동차·기계·로봇 등을 가동하는 반도체 부품인 시스템 컨트롤러를 생산하고 있는 이 공장의 제품 불량률은 놀랍게도 0.0011%, 그러니까 제품 100만 개당 불량품이 11개에 불과하다. 말 그대로 ‘지멘스 암베르크 디바이스 공장’은 ‘스마트 공장’인 셈이다. 현재 지멘스는 최종 불량률 제로를 위한 개선 방안을 찾고 있는 중이다. 지멘스가 2015년 사내에 ‘디지털 팩토리 사업부’를 설치한 것도 ‘인더스트리 4.0’을 주도하기 위한 것으로 볼 수 있다. 디지털 팩토리 사업부는 지멘스는 물론 지멘스의 서비스를 이용하는 업체들이 더 빠르게 ‘디지털 기업’으로 전환하는 일을 지원하는데, 지멘스가 추구하는 디지털화․자동화 사업의 핵심 선봉대로 주목받고 있다.

지멘스는 궁극적으로 ‘인더스트리 4.0’을 주도해 바야흐로 전 세계의 화두로 떠오르고 있는 ‘제4차 산업 혁명’을 리드해나가겠다는 야심을 가지고 있다. ‘제4차 산업혁명’은 모든 기술의 융합을 통해 산업과 사회, 통치 시스템은 물론이고 인간의 사는 방식에까지 영향을 미칠 것으로 예측되는 산업혁명으로, 유비쿼터스 모바일, 인터넷, 인공지능, 기계학습 등을 특징으로 하고 있다. 물론 지멘스는 자신만만하다. 예컨대 지멘스 CEO 조 케저(Kaeser)는 이렇게 말했다.

지멘스의 야심이 달성될 수 있을지 지켜보기로 하자.